隨著時代的發展變遷，幾乎每個禮品企業都擁有了宏偉遠大的目標，而禮品企業也不乏執行這些目標的力量。然而有不少禮品企業卻處在戰略缺位的狀態中，以至于阻礙了企業的進一步發展。那么，中小禮品企業應如何選擇適合自身的發展戰略呢？

　　戰略就是設計用來開發核心競爭力、獲取競爭優勢的一系列綜合的、協調的約定和行動。如果選擇了一種戰略，公司即在不同的競爭方式中做出了選擇。從這個意義上來說，戰略選擇表明了這家公司打算做什么，以及不做什么。禮品企業想要取得長期競爭優勢，有三個策略，即總成本領先戰略、差異化戰略以及聚焦戰略。

　　總成本領先只能短暫維持

　　總成本領先戰略依靠的是先進的生產線大規模生產帶來的成本優勢，以及由于規模生產達一定數量后，由于經驗積累，稱之為經驗曲線，而令成本進一步降低。對于特大型貿易型企業，例如沃爾瑪，還可以投入新技術，例如，通訊衛星，而對供應鏈優化，通過即時補貨而降低庫存，以達到降低成本的目的。

　　對于大部分是中小企業的禮品行業來說，往往不具備這樣大規模的優勢和先進生產線的優勢，因此只能利用勞動力便宜，資源便宜以及環境成本低來實現低成本的。但這種比較優勢，只是暫時的，隨著經濟的發展，這種優勢很快就消失了。

　　差異化戰略支撐費用龐大

　　那么禮品企業另一條路就是差異化戰略，但對于中小企業來說，在一個大眾化市場上實現差異化幾乎是不可能的，因為差異化的特點是高投入、高產出，無論是開發費用、渠道、廣告等促銷費用都是十分龐大的，即使像IBM這樣的企業都無法承受，因此它放棄了硬件市場，如筆記本電腦等等，只做軟件，這樣業務范圍還是太大，它將業務縮小至只為公司(不包括個人業務)提供基礎軟件及應用軟件之間的中間軟件的服務。實際上IBM的戰略就是聚集在一個極為狹窄的市場中，提供差異化服務。

　　細分目標市場進行聚焦戰略

　　聚集戰略是最適合我國以禮品中小企業為主的國情的，而這種戰略是通過目標市場細分，并且進一步對這個目標顧客的心理再進一步細分來實現的。

　　但我們中小企業的現狀卻是最多將市場分為中高檔、低檔等層次，這是個很模糊的概念，如果連我們的顧客是誰都不清楚，那么要竭誠為他們服務只能是個空中樓閣，進一步分析，對這樣模糊的目標顧客再進行心理需求分析就不大可能了，那么也就很難做到在一個非常狹窄的聚焦的市場中，成為數一數二的企業。